უდავოა, რომ customer experience ექსპრეს მატარებელს ჰგავს — ან ძალიან სწრაფად უნდა ავხტეთ მასზე და გავხდეთ “CX-ის ლიდერი”, ან ის დაუნდობლად გადაგვივლის. წარმატებულები იქნებიან ის სერვისული კომპანიები, რომლებიც შეძლებენ არაცნობიერი იმპულსების გამოვლენას და მომხმარებელთა ემოციებზე დინამიკურ ზემოქმედებას.
ამ თემაზე პასუხისმგებელ ტოპ მენეჯერებთან გამართული განხილვებისა და მრავალი კლიენტური პროექტის საფუძველზე შეგვიძლია ორი რამ ვთქვათ: ეს თემა მომსახურებისა და retail კომპანიების უმეტესობისთვის ძალიან მნიშვნელოვანი გახდა, თუმცა ამის მიუხედავად, customer experience-ის თვით განსაზღვრებაზეც კი კვლავ დიდი გაუგებრობა არსებობს.
ამიტომ სასარგებლო იქნება, თუ ერთსა და იმავე საწყის პლატფორმაზე დავდგებით. დავიწყოთ customer experience-ის განსაზღვრებით, რომელიც ჩვენმა პროფესიულმა პროექტებმა ჩამოაყალიბა. ჩვენი განმარტება ასეთია: “Customer experience არის შთაბეჭდილებები, რომლებიც მომხმარებელს touch-point-ებზე უყალიბდება წინა გამოცდილებებზე დაყრდნობით და რომლებზეც თანაბრად მოქმედებს ემოციური და რაციონალური, ასევე ცნობიერი და არაცნობიერი იმპულსები.” აქ მსურს ორ ელემენტზე გავამახვილო ყურადღება. ერთი მხრივ, შთაბეჭდილებების ფორმირებაში ემოციები კრიტიკულ როლს ასრულებს, მეორე მხრივ კი არსებობს ფაქტორები, რომლებიც ჩვენზე გავლენას ახდენს მაშინაც, როცა მათ ცნობიერად ვერც აღვიქვამთ. წარმატებას მიაღწევენ ისინი, ვინც შეძლებს ქვეცნობიერი იმპულსების გამოვლენას და მომხმარებელთა ემოციებზე დინამიკურ ზეგავლენას.
Customer experience პირველ რიგში მომხმარებელთან touch-point-ებზე მიღებული ემოციური შთაბეჭდილებებით ყალიბდება. სხვა სიტყვებით რომ ვთქვათ, თუ შევძლებთ ემოციურად შევეხოთ მომხმარებელს, რომელიც ჩვენს ერთ-ერთ სერვისს ყიდულობს, და ეს შთაბეჭდილება დადებითი იქნება, მაშინ საქმე მოგებული გვაქვს. პრობლემა ის არის, რომ კარგი დონის მომსახურება საკმარისი საერთოდ არ არის (აქ არ ვსაუბრობთ მოუმზადებელ და უხეშ გაყიდვების პერსონალზე, აღარაფერს ვამბობთ სერვის ცენტრის თანამშრომლებზე), რადგან თუ ემოციური კავშირი არ ჩამოყალიბდა, შედეგი იქნება მხოლოდ საბაზისო მომხმარებლის კმაყოფილება. კმაყოფილება არ ნიშნავს ერთგულებას, ლოიალობას ან შემდგომი პროდუქტებისა და სერვისების ყიდვისადმი ღიაობას.
საჭიროა ახალი მიდგომა
ავტოსალონში თავაზიანი და მომზადებული aftersales თანამშრომელი, რომელიც დამატებით ძალისხმევას არ დებს, რეალურ და ხანგრძლივ customer experience-ს ვერ ქმნის; მაქსიმუმ ტოვებს კმაყოფილ მომხმარებელს, რომელიც, დიდი ალბათობით, გარანტიის ვადის ამოწურვის შემდეგ უფრო იაფ სერვისს აირჩევს, ხოლო ბრენდის მიმართ მისი ერთგულება სწორედ იმ დროს იწყებს კლებას, როცა შესაძლოა ახალი ავტომობილის ყიდვაზე ფიქრი დაიწყოს. ემოციური კავშირის ჩამოსაყალიბებლად საჭიროა ახალი, ემოციაზე ორიენტირებული გაყიდვებისა და customer service-ის mindset, მეთოდოლოგია და მასთან დაკავშირებული ტექნიკები. ჩვენმა 2013 წლის Customer Experience Survey-მ დაადასტურა, რომ განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია მოულოდნელი ან ნეგატიური სიტუაციების მართვა, როდესაც კლიენტი უკვე ემოციურად ჩართულია. თუ პრობლემური მომხმარებლის საჩივრებს პროფესიონალურად და კარგად მომზადებულები ვუმკლავდებით, ერთგულების ბევრად უფრო მაღალი დონის მიღწევა შეგვიძლია, ვიდრე მაშინ, როცა შეცდომა საერთოდ არ მომხდარა. ჩვენმა გაზომვებმა აჩვენა, რომ NPS ინდექსები მკვეთრად იზრდება, თუ საჩივრებს სწრაფად ვმართავთ და პრობლემებს სწორად ვაგვარებთ, და მაჩვენებლები ზოგჯერ “საშუალო” მომხმარებლების შემთხვევაზეც უფრო მაღალია, რომლებსაც საჩივარი არ ჰქონიათ.
ყველაფერი მენეჯერებზეა დამოკიდებული
არასწორი მიდგომაა customer experience-ის გაუმჯობესება მხოლოდ front-line თანამშრომლებისგან მოითხოვო. ორგანიზაციის შიდა მზაობა, როგორც გარკვეული ზედა ზღვარი, ზღუდავს გარე სერვისის ხარისხს. შეუძლებელია გრძელვადიანად გარეთ იმაზე უკეთესი მომსახურება უზრუნველყო, ვიდრე ორგანიზაციის შიგნით ხდება. სანამ შიგნით საქმეებს არ დავალაგებთ, ვერ მოვთხოვთ ჩვენს კოლეგებს, რომ გამორჩეული customer experience შექმნან. არსებობს ორგანიზაციული შესაძლებლობების უნიკალური საზომი ინსტრუმენტი, რომელსაც Customer Experience Readiness Index (CXR©) ეწოდება და რომელიც აჩვენებს, რა ხარვეზები უშლის ხელს მომხმარებლებს შესანიშნავი გამოცდილების მიღებაში სამ კომპონენტურ სფეროში: მთლიან ორგანიზაციაში, შიდა პროცესებსა და კოლეგებში. აუცილებელია პირველ რიგში მდგრადი მომსახურებისთვის შიდა პირობების შექმნა და მხოლოდ ამის შემდეგ შეიძლება დავიწყოთ მუშაობა იმ ადამიანებთან, რომლებიც ყოველდღიურად არიან მომხმარებლებთან ურთიერთობაში. ავიღოთ წამყვანი მრავალეროვნული retail ბანკის მაგალითი, სადაც customer experience ევროპული სათავო ოფისის მოთხოვნით ერთ-ერთ უმნიშვნელოვანეს სტრატეგიულ მიზნად იყო დასახელებული. მიუხედავად ამისა, ის არ იყო განსაზღვრული როგორც მიზანი, არც ბონუსის ელემენტად იყო შეტანილი და არც back-office დეპარტამენტების — risk management, compliance ან HR — ამოცანად ითვლებოდა. შედეგად, ის კორპორაციული კულტურის ნაწილად არ ქცეულა და კომპანიის ორ მესამედს მასზე პასუხისმგებლობა არ აუღია. გასაკვირია ასეთ პირობებში გამორჩეული სერვისის მიწოდების შეუძლებლობა? პასუხი შეიძლება აშკარა იყოს, მაგრამ საკუთარ კომპანიებში იგივე პრობლემას ხშირად ვერ ვამჩნევთ. როგორც კი Customer Experience index მთელი მენეჯმენტისთვის ბონუსის კრიტერიუმებში ჩაჯდა, პარალელურად განისაზღვრა თითოეული დეპარტამენტის წვლილი KPI-ებთან ერთად და მათ ამის მიხედვით რეგულარულად მოეთხოვათ ანგარიშგება, მთელი ორგანიზაცია მყისიერად “გასწორდა ერთ ხაზზე”. ამას სხვა პრიორიტეტული ამოცანები არ შეუცვლია; საკმარისი იყო უკვე არსებული ამოცანების თავიდან გააზრება customer experience-ის ფოკუსით.
დღეს უკვე თამამად შეგვიძლია ვთქვათ, რომ ყველაფერი მენეჯერებზეა დამოკიდებული! არამხოლოდ იმიტომ, რომ მათ ყველაზე მეტის გაკეთება შეუძლიათ როგორც პირდაპირ, ისე ირიბად კომპანიის ორგანიზაციული მზაობისთვის, არამედ უმთავრესად იმიტომ, რომ ისინი საკვანძო ფიგურები არიან თანამშრომელთა mindset-ისა და მომხმარებელთან დაკავშირებული ქცევის მდგრადი ცვლილებისთვის. ცვლილება მათით უნდა დაიწყოს და თუ ეს წარმატებით განხორციელდა, მხოლოდ შემდეგ ღირს თანამშრომელთა დონის განვითარების პროგრამებში ინვესტირება.
მხოლოდ გადარქმევა საკმარისი არ არის
ბევრს ჰგონია, რომ პრობლემას აქამდე არსებული გაყიდვებისა და customer service training-ებისთვის სახელის გადარქმევით მოაგვარებს. თუ ასე ვფიქრობთ, ბევრ კარგ შედეგს ნამდვილად ვერ უნდა ველოდოთ. ერთი მხრივ, ტრენინგებისა და განვითარების პროგრამების უმეტესობას ისედაც ბევრი პრობლემა აქვს, რადგან ცოდნის გადაცემისა და საწყისი ენთუზიაზმის გაქრობის შემდეგ რეალური და მდგრადი ქცევითი ცვლილება არ ხდება. ეს აუცილებად ტრენინგის ან ტრენერის ბრალი არ არის. რაც არ უნდა გავაკეთოთ საკლასო სივრცეში, თუ მას გააზრებულად აგებული application support program არ მოჰყვა, მთლიანობაში შეგვიძლია ყველაფერი დავივიწყოთ; ასეთ შემთხვევაში მასზე ამდენი ფულისა და თანამშრომელთა დროის დახარჯვას აზრი აღარ აქვს. შეიძლება სინდისი დავიმშვიდოთ, მაგრამ ცვლილების იმედი ვერ გვექნება. ახლო აღმოსავლეთში customer experience development program ჯერაც მიმდინარეობს, სადაც ჩვენ მხოლოდ ერთდღიან classroom training-ებს, ე.წ. Expectation setting workshops-ს ვატარებთ. თუმცა მანამდე მიმდინარეობს მაღაზიებში ინტენსიური ოცდღიანი on-the-job coaching და შემდეგ ოთხთვიანი remote supervision. პროექტის რეგულარულმა და დახვეწილმა გაზომვამ ქცევითი ცვლილებისა და ბიზნეს KPI-ების მხრივ მოლოდინს გადააჭარბა.
ეს წარმატების მხოლოდ ერთი ელემენტი იყო; მეორე კი იყო Governance model-ის ეფექტიანი ფუნქციონირება, რომელიც მენეჯმენტის თითოეული დონისთვის customer experience-ის მთავარ წერტილებზეა ფოკუსირებული და ყოველკვირეულად იზომება. კომპანიაში შეიქმნა ახალი დამოუკიდებელი Governance model department, რომელიც განვითარების მამოძრავებელი ძალა გახდა.
Walk the Talk!
საკუთარი გამოცდილებიდან ვისწავლეთ, რამდენად მნიშვნელოვანია “walk the talk”, ანუ რასაც გარეთ, როგორც კონსულტანტები, წარმოვადგენთ, ის ყოველდღიურად თავადაც უნდა ვიცხოვროთ. NPS გაზომვის დანერგვამ ჩვენი training evaluation-ის ნაწილად, ჩვენი შიდა customer experience სტანდარტების დოკუმენტირებამ და მათზე ანგარიშვალდებულებამ, ასევე critical customer experience point-ებზე დაფუძნებული ჩვენი საკუთარი Governance model-ის ამოქმედებამ უზარმაზარი ცვლილება მოიტანა.
ჩვენ გადავწყვიტეთ მატარებელზე ავმხტარიყავით, ნაცვლად იმისა, რომ დავლოდებოდით, როდის გადაგვივლიდა.
Zsolt Pozvai
CEO
DEVELOR International
