კონფლიქტების მართვა სამუშაო გარემოში: აირჩიეთ სწორი მიდგომა

მოკლედ

• დაიწყეთ კონფლიქტში საკუთარი როლის გააზრებით. ცდილობთ საკუთარი უთანხმოების მოგვარებას, რამდენიმე ადამიანის ურთიერთსაწინააღმდეგო მოთხოვნების შეთანხმებას თუ ორი სხვა ადამიანის შეთანხმებამდე მიყვანას? თითოეული სიტუაცია თქვენგან განსხვავებულ რამეს მოითხოვს.
• DEVELOR-ის პროგრამა „ასერტული კონფლიქტების გადაჭრა“ ამ სიტუაციებს დუელების, ბრძოლებისა და სამშვიდობო მოლაპარაკებების მეშვეობით განიხილავს. ქვემოთ ამ სტრუქტურას ვიყენებთ სამი სამუშაო მაგალითის განსახილველად და იმის საჩვენებლად, რა შეიძლება დაგეხმაროთ თითოეულ მათგანში.
• განსხვავებულმა მოსაზრებებმა შეიძლება გამოავლინოს პრობლემები, რომლებიც ყურადღებას საჭიროებს. მიზანია, ადამიანებმა განაგრძონ საუბარი სამუშაოზე, გაიგონ, რა არის მათთვის მნიშვნელოვანი, და მიაღწიონ შეთანხმებას, რომლის განხორციელებაც შესაძლებელია.
• HR და L&D სპეციალისტებისთვის განმეორებადი კონფლიქტები განვითარების სასარგებლო საწყისი წერტილია. ისინი აჩვენებს, სად სჭირდებათ ადამიანებს პრაქტიკა და სად სჭირდებათ ლიდერებსაც პრიორიტეტების, პასუხისმგებლობების ან გადაწყვეტილებების დაზუსტება.

ფილმში „წონასწორობა“ (Equilibrium) ადამიანები ემოციების დამთრგუნველ წამალს იღებენ მშვიდობის შესანარჩუნებლად. როცა ერთ-ერთი მამაკაცი დოზას გამოტოვებს, ის გარშემო სამყაროს ეჭვქვეშ დაყენებას იწყებს.

სამუშაო გარემოშიც თანხმობა შეიძლება დამამშვიდებლად მოგვეჩვენოს. ვადას არავინ ედავება, ამიტომ წინ მივდივართ. მაგრამ შეშფოთება შეიძლება საუბრიდან გაქრეს, პრობლემა კი დარჩეს.

დიდ ბრიტანეთში ჩატარებულ Acas-ისა და NatCen-ის 2025 წლის კვლევაში სამუშაო გარემოში კონფლიქტის მქონე რესპონდენტების 49%-მა მოტივაციის ან ერთგულების შემცირება აღნიშნა. ათმა პროცენტმა განაცხადა, რომ ამის გამო სამსახური დატოვა. ეს მონაცემები ეხება ადამიანებს, რომლებსაც კონფლიქტი ჰქონიათ, და არა მთლიანად დასაქმებულებს.

უთანხმოების მოგვარება იწყება პრაქტიკული კითხვით: რა სახის სიტუაციასთან გვაქვს საქმე?

სამი სიტუაცია, რომლებიც განსხვავებულ რეაგირებას მოითხოვს

DEVELOR-ის პროგრამა „ასერტული კონფლიქტების გადაჭრა“ სამ სიტუაციას იყენებს: დუელებს, ბრძოლებსა და სამშვიდობო მოლაპარაკებებს. ისინი პრაქტიკულად გეხმარებათ, გაითვალისწინოთ როგორც ჩართული ადამიანები, ისე თქვენი როლი. შეიძლება დაგჭირდეთ საკუთარი სახელით საუბარი, რამდენიმე ინტერესის შეთანხმება ან სხვებს შორის დისკუსიის წარმართვა.

ეს განსხვავებული სიტუაციებია და არა ეტაპები, რომლებსაც ყველა კონფლიქტი გადის.

დუელები: ნუ გაანადგურებ – განაიარაღე!

თქვენ უშუალოდ ხართ ჩართული უთანხმოებაში სხვა ადამიანთან. ის შეიძლება ეხებოდეს სამუშაოს გადაუცემლობას, არარეალისტურ მოთხოვნას ან უკუკავშირს, რომელიც უსამართლოდ მიგაჩნიათ. თქვენ უნდა მკაფიოდ ახსნათ თქვენი შეშფოთება და საკმარისად კარგად გაიგოთ მეორე ადამიანის თვალსაზრისი, რათა გადაწყვეტა განიხილოთ.

წარმოიდგინეთ ანა წლიური შეფასების დროს. მისი მენეჯერი ამბობს, რომ პროექტის დაგვიანების შესახებ უფრო ადრე უნდა ეთქვა. ანას ახსოვს, რომ რისკზე ოქტომბერში ისაუბრა და უთხრეს, ყურადღება გადაწყვეტებზე გაემახვილებინა.

„თქვენ არასდროს მისმენთ“ შეიძლება მისი იმედგაცრუების გამოხატვა იყოს, მაგრამ ამის შემდეგ ისინი საკუთარ ურთიერთობაზე იწყებენ კამათს. უფრო სასარგებლო დასაწყისი იქნებოდა: „ვადის რისკის შესახებ ოქტომბერში ვისაუბრე და თავდაპირველი გეგმა შევინარჩუნეთ. შეგვიძლია განვიხილოთ, რა მოხდა მაშინ, და შევთანხმდეთ, როგორ წამოვჭრა მსგავსი საკითხი შემდეგ ჯერზე?“

საუბრამდე მოამზადეთ სამი რამ:

• კონკრეტული მოვლენა ან ქცევა, რომლის განხილვაც გსურთ.
• მისი გავლენა სამუშაოზე ან თქვენზე.
• რისი გაგება გსურთ და რის შეცვლას ისურვებდით.

მიზანია შეთანხმება, რომელიც ორივე ადამიანისთვის გასაგებია. ანას შეუძლია იკისროს ვალდებულება, განაახლოს პროგნოზი ყოველ ჯერზე, როცა ეტაპის ვადა საფრთხეშია. მის მენეჯერს კი შეუძლია იკისროს ვალდებულება, გეგმის დამტკიცებამდე მასთან ერთად განიხილოს ვარიანტები.

სწორედ აქ გვეხმარება კომუნიკაციის პრაქტიკაც. ტრენინგი „ასერტული კომუნიკაცია“ ადამიანებს საშუალებას აძლევს, ივარჯიშონ უკუკავშირის მიღებაში, მოთხოვნებზე უარის თქმაში, ცუდი ამბების გაზიარებასა და კრიტიკაზე რეაგირებაში.

ბრძოლები: ითამაშე სტრატეგიულად!

უთანხმოებაში რამდენიმე ადამიანია დაინტერესებული და ერთისთვის მისაღები გადაწყვეტა შეიძლება მეორისთვის პრობლემად იქცეს. სანამ ვინმეს დარწმუნებას შეეცდებით, გაარკვიეთ, რა სჭირდება თითოეულ მხარეს, რა შეზღუდვები აქვს და ვის აქვს საჭირო გადაწყვეტილებების მიღების უფლებამოსილება.

გაყიდვების გუნდმა გაშვების თარიღი დაჰპირდა. ოპერაციების გუნდს არსებული შემადგენლობით სრული მოცულობის შესრულება არ შეუძლია. ფინანსური განყოფილება დამატებით ხარჯებს არ დაამტკიცებს. კლიენტი კი ელის, რომ თავდაპირველი შეთანხმება ძალაში დარჩება.

დაიწყეთ კონფლიქტის მარტივი რუკით:

• პოზიცია: რას ითხოვს თითოეული მხარე?
• ინტერესი: რატომ არის ეს მისთვის მნიშვნელოვანი?
• შეზღუდვა: რისი შეცვლა შეუძლია და რა საჭიროებს დამტკიცებას?
• გადაწყვეტილება: ვინ უნდა დაეთანხმოს, რომ სამუშაო წინ წავიდეს?

„თარიღის შეცვლა შეუძლებელია“ შეიძლება ნიშნავდეს სახელშეკრულებო ვალდებულებას, საჯარო განცხადებას ან უბრალოდ სურვილს. ეს განსხვავებული საწყისი წერტილებია. ასევე, „მეტი ადამიანი გვჭირდება“ შეიძლება რესურსების პრობლემის მხოლოდ ერთ-ერთი შესაძლო პასუხი იყოს.

როცა მიზეზები ნათელი ხდება, ჯგუფს შეუძლია შეადაროს ვარიანტები: უფრო მცირე პირველი ვერსია, გვიანი თარიღი, დამატებითი რესურსები ან სხვა პრიორიტეტების შეცვლა. დისკუსია უნდა დასრულდეს გადაწყვეტილებით, პასუხისმგებელი პირითა და განახლებული გეგმით.

HR და L&D სპეციალისტებისთვის ეს განსხვავება მნიშვნელოვანია. ადამიანებს შეიძლება სჭირდებოდეთ მოლაპარაკებისა და ვარაუდების ეჭვქვეშ დაყენების პრაქტიკა. მათ ასევე სჭირდებათ მკაფიო გზა იმ გადაწყვეტილებებისთვის, რომელთა მიღებაც თავად არ შეუძლიათ.

სამშვიდობო მოლაპარაკებები: შექმენი შეთანხმება!

თქვენ წარმართავთ დისკუსიას სხვა ადამიანებს შორის, რომლებმაც თავიანთი უთანხმოება ვერ მოაგვარეს. თქვენი პასუხისმგებლობაა, დაეხმაროთ მათ პრობლემის ახსნაში, ერთმანეთის მოსმენასა და იმაზე შეთანხმებაში, როგორ იმუშაონ ერთად. მკაფიოდ განსაზღვრეთ, რომელი გადაწყვეტილებების მიღება შეუძლიათ მათ და რომელი რჩება თქვენზე.

ორი კოლეგა გამუდმებით ადანაშაულებს ერთმანეთს სამუშაოს დაგვიანებით გადაცემაში. ორივე მენეჯერთან მიდის მეორის შეცდომების მაგალითებით. ჩნდება ცდუნება, გადაწყვიტოთ, ვინ არის მართალი, და უთხრათ, რომ მუშაობა განაგრძონ.

ჯერ შეამოწმეთ, მიზანშეწონილია თუ არა ერთობლივი საუბარი, და მოისმინეთ თითოეულის ვერსია. როცა მათ ერთად შეკრებთ, განსაზღვრეთ მიზანი: „უნდა შევთანხმდეთ, როგორ მოხდება სამუშაოს გადაცემა, მათ შორის რა ხდება მაშინ, როცა რაღაც აკლია.“

დისკუსიის დროს:

• სთხოვეთ კონკრეტული მაგალითები და თითოეულს მიეცით საუბრის დრო.
• გამიჯნეთ ის, რაც მოხდა, განზრახვის შესახებ ვარაუდებისგან.
• დააზუსტეთ, რა სჭირდება თითოეულს საკუთარი სამუშაოს შესასრულებლად.
• ჩაიწერეთ შეთანხმება და დანიშნეთ მისი გადახედვის თარიღი.

ლიდერს შეიძლება დასჭირდეს საკუთარი წვლილის აღიარებაც. თუ პასუხისმგებლობები ბუნდოვანი იყო, ეს გამოსწორებას საჭიროებს. სხვებისთვის შეთანხმების მიღწევაში დახმარება ლიდერს გადაწყვეტილებების მიღების პასუხისმგებლობას არ ართმევს.

ასეთი საუბრები ყველა სიტუაციისთვის არ არის შესაფერისი. ბულინგის ან სერიოზული გადაცდომის შესახებ ბრალდებები ორგანიზაციის შესაბამის რეაგირებას საჭიროებს და არა კომპრომისისკენ ზეწოლას.

როცა ერთი და იგივე კონფლიქტი გუნდში მუდმივად ბრუნდება

ზოგჯერ ინდივიდუალური საუბრები შეთანხმებით სრულდება, თუმცა იგივე სირთულეები გუნდის სხვა ნაწილში იჩენს თავს. ადამიანები არ აზიარებენ ინფორმაციას, შეხვედრების შემდეგ ეჭვქვეშ აყენებენ მიღებულ გადაწყვეტილებებს ან სამუშაოს გადაცემას მუდმივად აგვიანებენ. ამ დროს ღირს გუნდის ყოველდღიური სამუშაო ჩვევების შეხედვა და არა მხოლოდ ბოლო უთანხმოების.

განსხვავებული შეხედულებები მაინც შეიძლება სასარგებლო იყოს. მეტაანალიზმა, რომელიც 116 კვლევასა და 8 880 ჯგუფს მოიცავდა, აჩვენა, რომ ურთიერთობის კონფლიქტი ჯგუფის უფრო სუსტ შედეგებთან იყო დაკავშირებული. ამოცანასთან დაკავშირებული კონფლიქტის შედეგები უფრო მეტად გარემოებებზე იყო დამოკიდებული: შედეგებთან უფრო ხელსაყრელი კავშირი ფიქსირდებოდა მაშინ, როცა ის ნაკლებად იყო დაკავშირებული პირად კონფლიქტთან.

ჰკითხეთ გუნდს, როგორ განიხილავს უთანხმოებებს, როგორ იღებს გადაწყვეტილებებს და როგორ ამოწმებს ვალდებულებების შესრულებას. ლიდერს შეუძლია მიმართულების განსაზღვრა და ამავდროულად ადამიანებისთვის ადგილის დატოვება, რათა მათ ეჭვქვეშ დააყენონ ვარაუდები ან ყურადღება გაამახვილონ რისკებზე.

Insights Discovery – გუნდის ეფექტურობა კოლეგებს ეხმარება კომუნიკაციის პრეფერენციების შესწავლაში. საკითხიდან გამომდინარე, DEVELOR-თან ასევე შეგიძლიათ განიხილოთ Team Sociomapping ან გუნდური ქოუჩინგი.

რა უნდა განავითარონ HR და L&D სპეციალისტებმა?

დაიწყეთ სიტუაციით, რომელსაც ადამიანები ცნობენ. ჰკითხეთ, უჭირთ თუ არა საკუთარი კონფლიქტის მოგვარება, ურთიერთსაწინააღმდეგო ინტერესების შეთანხმება ან სხვებს შორის საუბრის წარმართვა. ეს განვითარების პროგრამას მკაფიო მიზანს აძლევს და აადვილებს იმის განხილვას, რა უნდა შეიცვალოს შემდეგ.

DEVELOR-ის ანგარიში „L&D Kaleidoscope 2026“ ამ უნარების აქტუალურობას ადასტურებს. უკუკავშირის მიცემა და მიღება ყველაზე მნიშვნელოვან ლიდერულ კომპეტენციებს შორის რესპონდენტების 26,8%-მა დაასახელა, კომუნიკაცია და კონფლიქტების გადაჭრა კი – 23,9%-მა.

პროგრამა „ასერტული კონფლიქტების გადაჭრა“ ძირითად სტრუქტურას იძლევა. სხვა განვითარების აქტივობები შეიძლება კონკრეტულ საჭიროებას პასუხობდეს: პირად თვითშემეცნებას, კომუნიკაციის პრაქტიკას, თაობებს შორის უკუკავშირს ან მთელ გუნდთან მუშაობას.

იმის აღიარება, რომ რაღაც უნდა შეიცვალოს, სასარგებლო პირველი ნაბიჯია. გაგვიზიარეთ ეს სიტუაცია და DEVELOR დაგეხმარებათ გაარკვიოთ, რა უნდა ივარჯიშონ თქვენმა თანამშრომლებმა და როგორ დაუჭიროთ მათ მხარი სამუშაო გარემოში.

შემოგვიერთდით 15 ოქტომბერს საერთაშორისო ვებინარზე: განსხვავებებიდან გუნდურ თანხმობამდე

როგორ შეუძლიათ ლიდერებს განსხვავებული შეხედულებებისთვის ადგილის დატოვება, როცა ვადები მჭიდროა? შემოგვიერთდით ონლაინ ვებინარზე RE/Think HR 2026 წლის 15 ოქტომბერს: პრაქტიკული მაგალითები, ინტერაქტიული სავარჯიშოები და ლიდერების გამოცდილება. განვიხილავთ გაუგებრობებს და იმას, რა ეხმარება გუნდებს განსხვავებების დაძლევაში.